Système U: “La crise a rappelé tous les avantages sociaux de la distribution”

Cet Alsacien de 49 ans, qui a succédé à Serge Papin à la tête de Système U en mai 2018, est également propriétaire du magasin familial Super U à Fessenheim, dans le Haut-Rhin. Un département durement touché depuis le début de l’épidémie de Covid-19. Mais comme tous les professionnels de la grande distribution, Dominique Schelcher devait assurer la continuité de son magasin et de la marque, ainsi que la protection des salariés et celle des clients. Une période, nous raconte-t-il à la fin de l’incarcération, qui restera comme l’histoire d’un ajustement quotidien et qui a démontré la capacité de la distribution à surmonter ses lacunes pour remplir sa mission de service public.

Gestion: le système U était-il préparé à cette crise?

Dominique Schelcher: Pas de crise de cette ampleur. En revanche, à partir de la mi-février, alors qu’aucun cas de Covid-19 n’avait encore été déclaré en France, il est devenu clair pour moi que cette crise allait nous affecter et perturber notre activité. J’ai invité le comité stratégique du Système U à envisager d’éventuels plans d’action. Mais je dois admettre que j’ai été vu avec des yeux ronds avant …

  • Bio express:
  • 1993: Diplômé de l’ESSCA (Angers School of Business Sciences. Il rejoint le département marketing du journal Alsace. 1998: Il rejoint l’entreprise familiale, le supermarché Super U à Fessenheim. Il en est devenu propriétaire en 2004. 2006: Il devient administrateur de la coopérative Système U Est puis responsable du développement. 2009: Il a été nommé président-directeur général du System U East Regional Centre. 2018: Il est devenu vice-président de Système U, responsable du marketing et des communications, puis PDG.

Quelle a été votre première décision une fois l’épidémie découverte?

Début mars, ma première décision en tant que patron de System U a été de commander des masques et du gel pour nos 70 000 employés dans nos 1 600 magasins et notre centrale d’achat. À l’époque, il était encore possible d’acheter des masques chirurgicaux en Chine, et comme nous avions commandé de grandes quantités depuis le début, nous avons été livrés à temps et en quantité suffisante. En revanche, le givre s’est rapidement levé. Nous devions être obstinés à trouver les bons sourcings, qui changeaient constamment. L’adaptation au quotidien fait également partie de l’histoire de cette crise … Ma deuxième décision a été de préparer un mail quotidien, que j’écris moi-même, adressé à tous les gérants de magasin, pour maintenir le lien avec le réseau. Pour moi, il est fondamental de fournir les bonnes informations en toute transparence, afin que chaque patron indépendant dispose de toutes les données pour gérer son entreprise.

Votre statut de coopérative, où la prise de décision est considérée comme plus lente, n’est-il pas un obstacle pendant cette période d’urgence?

Pour gérer la crise au quotidien, nous avons mis en place trois cellules opérationnelles – logistique, informatique et réseau de distribution – sous la supervision d’une cellule centrale chargée de synthétiser toutes les questions et de prendre les décisions importantes au quotidien et de fixer les grandes orientations . J’y participerai bien sûr, tout comme les quatre présidents régionaux et les directeurs opérationnels. C’est cette usine qui a rapidement publié une série de recommandations pour notre réseau: livraison de gel, gants et masques au personnel, formation aux mouvements de barrières, pose de parois en plexiglas au niveau des caisses à l’entrée des magasins du limiter l’afflux et nettoyer les poignées du chariot après chaque utilisation.

La plupart de nos 1 200 patrons ont joué le jeu et nous avons peu d’incidents à signaler, tout comme il y a eu très peu de patients dans la chaîne. Mais vous devez comprendre qu’il existe différentes sensibilités. Dans le Haut-Rhin, où la pandémie a été dévastatrice, les protocoles ont été suivis de très près, sans doute plus que dans certains magasins moins touchés de l’ouest de la France. Dans mon Super U à Fessenheim, nous avons perdu certains de nos clients, ainsi que le médecin remplaçant du village. Inévitablement, l’atmosphère a rapidement pris une tournure dramatique. En ce qui concerne la continuité des opérations, ce sont surtout les fournitures et la logistique qui se sont révélées extrêmement compliquées. À cet égard, le système national de consultation du gouvernement nous a énormément aidés.

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Un système impliquant tous les grands distributeurs?

En effet. Avec les pénuries identifiées au début de la crise sur certains produits, les autorités et la distribution craignaient vraiment que la chaîne d’approvisionnement en France ne persiste. Pour éviter ce désastre, le ministre des Affaires économiques, Bruno Le Maire, a organisé une vidéoconférence quotidienne avec tous les grands distributeurs, l’industrie alimentaire et les représentants du monde agricole. Le fait que nous puissions nous consulter et échanger chaque jour nous a permis de résoudre de nombreux problèmes, souvent juste avec bon sens, comme les tensions d’approvisionnement sur certains produits – œufs, farine, pâtes, etc … Nous pourrions ramener informer immédiatement les fabricants afin qu’ils puissent ajuster la production. C’est grâce à cela que, même si toutes les références n’étaient pas toujours en rayon, aucune catégorie de produits ne manquait lors du confinement.

Ce système a également permis aux distributeurs de fournir un véritable soutien aux secteurs agricoles qui ont vu certains de leurs débouchés habituels – marchés, restaurants et exportations – disparaître du jour au lendemain. Toutes les marques ont modifié leurs chaînes d’approvisionnement pour privilégier les productions françaises et les PME, qu’il s’agisse d’asperges, de fraises ou d’agneau, très appréciées de nos concitoyens et majoritairement majoritairement néo-zélandais. Alors que la distribution a souvent été critiquée pour son manque de dialogue, les choses se sont passées dans un très bon esprit qui, je l’espère, se poursuivra au-delà de cette crise.

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Dans ce contexte, System U accorde-t-il une attention particulière à ces PME du secteur alimentaire, encore plus vulnérables aujourd’hui?

Nous avons appelé les PME locales à vendre leurs produits dans nos magasins, en particulier celles qui vendent habituellement leurs œufs, viande, charcuterie ou produits horticoles sur les marchés environnants. Pour certains distributeurs, ouvrir leurs étagères aux fournisseurs locaux est un peu une découverte. Ce n’est pas nouveau pour vous: normalement 20% de l’approvisionnement d’un magasin est déjà livré localement. Depuis le 19 mars, nous avons pris un autre engagement fort: toutes les PME et TPE qui approvisionnent nos entrepôts paient en espèces, au lieu des versements habituels de 60 et 30 jours pour les produits frais. Cela représente un effort de trésorerie de 150 millions d’euros pour le groupe.

Le public est profondément préoccupé par le pouvoir d’achat. Comment une marque comme la vôtre peut-elle y répondre?

Permettez-moi d’abord de clarifier un point: la consommation a considérablement changé pendant cette crise et le panier moyen a considérablement augmenté, en partie parce que les Français font moins de courses. Cela peut donner l’impression de prix plus élevés pour certains. Cependant, l’Insee a montré que les prix, à l’exception des produits frais, étaient stables. En revanche, tous les fruits et légumes que nous vendons actuellement sont d’origine française, ce qui peut affecter les prix, mais il reste marginal. Cela dit, chez System U, nous sommes sensibles à cette préoccupation des clients. C’est pourquoi nous avons pris deux décisions importantes pour maintenir le pouvoir d’achat: nous avons bloqué les prix de 5000 produits U jusqu’au début de l’année scolaire et depuis fin avril, nous vendons six fruits et légumes chaque semaine au prix coûtant. origine France.

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Les grands détaillants sont souvent critiqués. Pensez-vous que cette crise va changer la façon dont elle est vécue?

Tout le monde a vu l’importance du commerce alimentaire dans cette crise, à commencer par nos collaborateurs qui se sont sentis investis dans une véritable mission publique. C’est un grand rappel de notre avantage social. Avec nous, le bonus de 1 000 euros est attribué aux 6 000 employés de la logistique du groupe et j’ai appelé tous les propriétaires de U-shops à faire de même dans leurs entreprises respectives. C’est une véritable reconnaissance pour nos employés qui ont payé personnellement durant cette période. J’en ai moi-même payé une partie en mars et avril dans ma boutique de Fessenheim.

Comment se font les mois?

Je suis préoccupé par la crise économique sans précédent qui se profile derrière la crise sanitaire. Il y aura des défaillances d’entreprises qui auront un impact sur l’emploi, le pouvoir d’achat et la consommation. Bien que nos magasins aient globalement réussi à maintenir leur activité, personne ne peut dire si le chiffre d’affaires pourra être maintenu dans les prochains mois.