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Conseils | La reprise après Covid-19: ne chargez pas les bateaux des entreprises!

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En seulement trois mois, notre économie a traversé trois phases consécutives: des problèmes logistiques d’abord en février, avec l’arrêt de l’expédition des produits chinois; une crise d’approvisionnement en mars avec la fermeture de magasins et l’arrêt des activités de nombreuses entreprises industrielles et de services; une crise de la demande qui commence finalement en avril. Où en sommes nous aujourd’hui

L’offre est généralement à nouveau progressivement disponible, mais avec des coûts supplémentaires en raison de la distance physique. La demande est à la fois faible et inégale: certains secteurs sont en surchauffe (alimentation biologique, équipements de protection, équipements et logiciels de communication, e-commerce, etc.), tandis que d’autres peinent à s’évader (habillement, automobile, biens d’équipement et construction, projets d’investissement des entreprises, etc.) car les clients sont rares.

Contrairement à la plupart des crises passées, elle n’est pas monétaire mais concerne notre appareil productif, tant industriel que tertiaire, qui doit se transformer le plus rapidement possible. Elle fait face à des coûts croissants, à une demande en évolution et, pour de nombreuses industries à l’avenir, à une concurrence mondiale croissante. Tous les pays sont confrontés aux mêmes difficultés et la concurrence s’intensifiera.

Des règles de gestion

C’est généralement la situation de «retournement» que, dans l’ensemble, de nombreuses entreprises rencontrent régulièrement. Les règles de gestion qui s’appliquent aujourd’hui à ces entreprises en difficulté s’appliquent à des secteurs entiers de l’économie. Le gouvernement, bien sûr préoccupé par la reprise, doit en tenir compte. Il y a quatre de ces règles.

Il s’agit avant tout d’agir rapidement et de ne pas anticiper les «bonnes nouvelles» (traitement médical efficace, vaccin), dont la date, voire la probabilité, est connue avec certitude. En particulier, il faut agir comme si les mesures « barrières » devaient être maintenues.

Il s’agit alors de se concentrer sur le savoir-faire existant et de refuser d’engager une diversification ou des percées technologiques: ce sont les produits et services actuels qui sont généralement les mieux à même de maintenir leur marché à court terme. Les entreprises doivent travailler sur leur compétitivité en termes de prix, de qualité et de disponibilité. Dans les cas où un soutien gouvernemental est requis, il ne sera pas payé par l’imposition de nouvelles restrictions énergétiques ou environnementales. L’État n’a qu’un seul objectif: équilibrer les entreprises le plus rapidement possible,

Améliorer la productivité et maîtriser les coûts est la troisième priorité: on ne peut pas compter sur l’augmentation hypothétique des ventes pour redevenir compétitif. Garder les emplois inutiles, même si les coûts seraient financés par l’État, n’est pas sain pour l’entreprise, ni pour les salariés concernés. De même, les coûts des problèmes de santé devront nécessairement être compensés. Ce nouveau prélèvement ne devrait pas, en raison des hausses de prix, réduire le pouvoir d’achat des ménages en France ni même entraver nos exportations.

Enfin, la dernière règle est de limiter le délai de livraison aux entreprises pour lesquelles la mise en œuvre des mesures précédentes est très susceptible de permettre de retrouver rapidement un cash-flow positif. L’aide aux «canards estropiés» coûte finalement plus cher à l’État que les allocations de chômage en raison d’une fermeture correctement exécutée.

Ces mesures concernent chacune des 3 millions d’entreprises en France. Le gouvernement devrait faciliter leur tâche: les aider sans augmenter les contraintes liées à l’environnement ou à la transition énergétique, faciliter les négociations sociales pour prendre en compte les normes sanitaires, les coûts sociaux des restructurations parfois nécessaires. Ce sont les conditions pour restaurer rapidement la santé financière et la compétitivité de notre système de production.

Bertrand Piens est président de Fontenay Operating Partner.

Les produits et services d’aujourd’hui sont les mieux placés pour maintenir leur marché à court terme.