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Itinéraire d’un IT Senior

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AXA, Chanel, SFR, Universal mobil, Orange, Ubisoft, Lapeyre et même Monoprix, Mamoudou Traoré est un senior en informatique. En tant que consultant indépendant, il a plus de 25 ans d’expérience numérique. Il accompagne les PME et les grands groupes dans leurs problématiques de développement, tout en veillant à la mise en œuvre des stratégies qu’il construit et gère avec les équipes. Parcours professionnel et ADN, nécessité de la transition numérique pour les entreprises, analyse numérique liée à Covid-19, Afrique, il partage son parcours et ses réflexions nourries par son expertise des organisations et des personnes.

La moitié de sa vie en informatique. Mamoudou Traoré a 50 ans, un senior digital calme, discret et calme. Chef de projet, directeur technique, directeur numérique, directeur adjoint des systèmes d’information, ce consultant, ingénieur informaticien de formation, a quant à lui choisi la voie de l’indépendance, après 12 ans d’expérience sur le marché du travail en France et en Angleterre. S’il fait partie de ceux qui refusent de s’adonner à l’image de marque personnelle, ses quelque 25 recommandations Linkedin, et enfin et surtout, fournissent facilement des informations sur sa stature professionnelle. Ici, il ouvre les portes de son parcours et partage sa vision de certains enjeux numériques majeurs pour les entreprises.

Vous avez passé la moitié de votre carrière en tant qu’employé et vous avez choisi de travailler en tant qu’indépendant. Quelle est la différence entre travailler et être consultant indépendant?

La première différence que je fais concerne le niveau d’expertise requis. En tant qu’employé, vous progressez dans votre travail et vous amenez au niveau supérieur de votre entreprise. Le conseil est quelque chose de complètement différent. Votre accès professionnel à ce statut doit être sanctionné par deux choses: votre expérience et l’envie. En tant que consultant, vous ne pouvez pas improviser lorsque vous quittez l’école. Même après 4 à 5 ans, vous resterez junior dans votre domaine. Vous avez donc besoin d’un certain niveau d’expérience. Dans ce cas, j’avais travaillé dans une entreprise pendant 12 ans, dans différentes entreprises. J’ai acquis une certaine quantité de connaissances et de compétences.

La deuxième chose qui m’a permis de devenir consultante a été l’envie. Se présenter ensuite à un consultant indépendant, afin de ne pas être affilié à une entreprise autre que celle que vous créez, n’est pas nécessairement confortable pour tout le monde. Spécifier CDI est compliqué, ce n’est pas facile. Si nous nous mettons dans le contexte il y a 15 ans, il y avait beaucoup moins de pigistes. Le mot entrepreneur n’existait pas. Nous avons fondé notre entreprise parce que nous pensions pouvoir apporter une valeur ajoutée aux clients. Nous les approchions et leur montrions ce que nous pouvions faire. Sachant que si vous ne faites pas d’affaires, le client peut vous dire « j’arrête la mission ici ».

Cela peut affaiblir votre environnement professionnel dans son ensemble, ainsi que votre environnement familial, s’il n’y a pas de flux de trésorerie. Mais je voulais me frotter dans un environnement, certes moins confortable, mais encore plus riche.

Vous avez travaillé pour des PME, des grandes entreprises et même des entreprises du CAC 40. Quelles sont les principales différences?

D’une taille de structure à l’autre, la diversité des entreprises dans lesquelles j’ai pu évoluer révèle des problèmes complètement différents: principalement en ce qui concerne la manière de communiquer, la rapidité d’exécution des équipes. Il y a moins de complexité dans un petit ou moyen groupe que dans les grandes entreprises comme les sociétés du CAC 40. Des entreprises où plusieurs dizaines de milliers de salariés, chacun en équipe, sont en charge de tel ou tel sujet …

Il faut donc savoir trouver son chemin. Dans ces cas, la communication n’est pas la même. Et il est souvent réparti sur plusieurs pays, sur différents fuseaux horaires. Il s’agit donc d’autres types de compétences et de différentes façons de travailler.

Si vous deviez décrire votre métier?

Mon métier est d’accompagner les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur domaine d’expertise, lorsqu’elles doivent aborder un sujet complexe en raison de leur contexte technique, politique ou budgétaire. Un sujet compliqué est celui qui est lié à la transformation de leur façon de travailler. Soit l’entreprise a besoin d’un nouvel outil pour mieux gérer sa production, que ce soit un ERP (Enterprise Resource Planning), un CRM (Customer Relationship Management) ou autres, soit elle a besoin de nouveaux processus pour travailler d’une manière plus agile. Soit les deux.

Mon travail consiste à comprendre le problème tel qu’il est expliqué par les décideurs et à travailler avec des équipes plus opérationnelles pour mettre en œuvre ce qui est attendu du client.

S’agit-il de recommandations et de conseils stratégiques ou d’un accompagnement plus efficace pour les entreprises?

Il y a une différence notable entre ce que je fais et ce que font certains consultants. En particulier, nous avons vu un mouvement début 2010 où une stratégie se résumait souvent à un pack de slides, très sympa certes, mais qui n’étaient pas réalisables, que nous n’avons pas pu mettre en œuvre. Le consultant ici n’a aucune obligation d’obtenir des résultats. Il présente quelque chose et puis il part, il a terminé sa mission. Je suis différent. On me demande non seulement de participer à la définition de cette stratégie, de ce plan qui doit être déployé pour atteindre les objectifs fixés, mais je suis également responsable de la mise en œuvre de ce plan.

Et c’est là que la différence se fait. C’est-à-dire que je m’engage à mettre en œuvre la stratégie que je propose et qui a été approuvée par les organes directeurs. Nous allons au-delà du « Seul là, nous devons ».

Ces missions sont-elles nécessairement longues?

Ça dépend. J’ai eu des missions qui ont duré trois mois, arrivant auparavant en mode expert sur des processus répartis entre un client, un fournisseur et un intégrateur où il fallait rétablir l’ordre. Et si vous avez géré de nombreux projets, programmes, votre expérience vous permet de faire ce qu’on appelle un RACI (Responsable, Responsable, Consulté et Informé), réduisant ainsi les responsabilités. Qui est comptable, qui doit être consulté sur un projet et qui doit être tenu informé.

Ce sont des processus que nous restituons assez facilement, avec une mission de trois mois, le temps de comprendre le client, l’environnement, le contexte, et de produire une synthèse digestible et compréhensible pour toutes les parties prenantes.

Cependant, j’ai eu d’autres missions qui ont pris beaucoup plus de temps. Elle peut durer plus d’un an, 18 mois voire deux ans, avec un réel accompagnement sur le long terme. Mais cela se fait par étapes à chaque fois. Il n’y a jamais de chèque en blanc. On vous demande de travailler sur un sujet très limité dans le temps, avec un certain budget. Vous remplissez votre mission. Et si le client est satisfait, vous pouvez continuer.

Dans une entreprise, il y a souvent un monde entre défis de gestion et mise en œuvre opérationnelle au niveau des équipes terrain. Vous êtes peut-être un peu entre le marteau et l’enclume. Comment promouvez-vous calmement l’ensemble de l’écosystème? Ceci est un point critique. Lorsque j’entreprends une mission, je précise très clairement que l’implication et l’engagement de tous sont nécessaires. Le leader en est conscient.

Et ce que je demande, c’est que je sois viré pour toutes les actions qui seront entreprises. En d’autres termes, j’ai la responsabilité ultime d’éviter la résistance hiérarchique interne. En tant que consultant, vous êtes par définition extérieur à l’entreprise. Vous n’êtes pas directement dans la hiérarchie, sauf si vous êtes un gestionnaire de transition. Mais même là, les équipes savent que vous ne serez là que pour un temps limité.

La tentation est donc grande d’essayer de contester votre autorité. C’est pourquoi il est important d’avoir un soutien clair de la haute direction. Pour que chacun sache dès le début de la mission que vous êtes en charge du projet, du programme ou de la direction numérique. Il est important qu’il n’y ait qu’un seul vote qui compte. Parce que tu es le chef d’orchestre. Pour éviter les voix dissonantes, nous devons immédiatement aligner tout le monde dans l’organisation établie, avec moi en tant que chef d’équipe. Et une fois que les choses sont déterminées, nous pouvons passer aux choses sérieuses.

L’approbation de la direction n’implique pas nécessairement l’approbation de l’équipe. Cela nécessite-t-il le développement de compétences générales importantes pour gérer les relations et les susceptibilités humaines et professionnelles? Les équipes peuvent traîner les pieds ou entraver le processus de changement en cours. En effet, c’est souvent le cas et cela fait partie du processus d’accompagnement au changement. L’une des premières étapes de l’introduction du changement est l’apparition d’une résistance. Certains traînent les pieds avant d’accepter ce changement que vous personnifiez quelque part. Et là, cela requiert de nombreuses qualités d’empathie, de communication et d’écoute active.

Qu’est-ce que l’écoute active?

Pour moi, l’écoute active, c’est écouter ce que votre interlocuteur vous dit, comprendre ce qu’il ne vous dit pas et arriver sur cette base pour trouver le meilleur moyen de transmettre les objectifs de sa direction générale qui m’a donné un ordre. Alors expliquez pourquoi je suis là et pourquoi j’ai besoin de lui, sachant que la résistance à laquelle je fais face est naturelle.

Quelqu’un viendra vous demander de faire des choses avec lesquelles vous n’êtes pas entièrement d’accord ou pour lesquelles vous ne comprenez pas bien l’objectif, il est normal qu’il y ait de la résistance. Pour surmonter cela, il est essentiel de pouvoir mobiliser des capacités d’empathie, de communication et d’écoute active.

Ces compétences générales sont-elles nécessaires pour tous les consultants?

Je pense qu’ils sont nécessaires. Parce que nous arrivons dans des organisations, des écosystèmes qui se sont formés et dans lesquels nous devons entrer pour travailler. Pour ma part, et tant que je le fais, je préfère faire attention pour que les gens comprennent que je ne suis pas contre eux et qu’au contraire nous faisons partie d’une équipe, au sens large, et que nous sommes tous sur chemin vers le même objectif. C’est très important et même essentiel si vous voulez réussir votre mission.

Mais on n’apprend pas ça à l’école …

Non, tu ne l’apprends pas à l’école, tu l’apprends au travail. Vous l’apprenez en parlant aux gens. Nous apprenons également en documentant ce qu’est le changement et les différentes étapes au sein des organisations. Mais je pense surtout que rien, rien ne peut remplacer l’expérience. Parce que c’est beaucoup de monde. Et qu’il n’y a pas de meilleure école pour apprendre sur les gens que pour les affronter. Il est vrai qu’aujourd’hui, avec 25 ans d’expérience dans le domaine, j’ai un peu d’expérience sur ce sujet.

Au cours des dernières années, tout le monde a parlé de la transition vers le numérique, l’État s’est fait un champion et de nombreuses entreprises affirment avoir entamé le processus ou au moins compris les problèmes. Mais grâce à Covid et au confinement, nous constatons en fait que peu d’entreprises semblaient vraiment préparées. Qu’est-ce que tu penses ?

Les entreprises qui ont compris qu’il ne s’agissait pas de se transformer ou non étaient déjà en action et en marche. Certains le comprennent également, mais n’y mettent pas nécessairement toutes les ressources nécessaires. N’oublions pas que la transformation numérique n’est pas seulement un outil. Il y a aussi de nombreux changements dans les processus, dans la façon de travailler.

Aujourd’hui, le manager n’est pas forcément le chef. Avec cette connotation très hiérarchique, « je l’ai dit, vous le faites. » Le monde du travail a beaucoup changé. Nous avons inclus les générations Y en quête de sens. Et nous ne leur parlons pas de hiérarchie si nous voulons les impliquer. Vous devez savoir comment leur parler et ce n’est pas un leader qui est dans l’ensemble hiérarchique qui pourra leur parler et les faire avancer.

Pour revenir à la question, il y a ces entreprises qui ont compris les enjeux et y vont et il y en a d’autres qui voient ça de loin parce qu’elles raisonnent un court retour sur investissement. Le retour sur investissement est le retour sur investissement, le retour sur investissement. La logique de ces entreprises est de dire sur une période de 3 ans que la transformation numérique va leur coûter de l’argent. Et de toute façon, qu’ils ne sont pas prêts, qu’ils doivent former tous les managers, qu’ils ont de nouveaux outils …

Quand ils regardent le projet de loi, ils se disent que ça ne vaut pas immédiatement la peine. Mais le drame est qu’il reste une réflexion à court terme. Une véritable réflexion stratégique doit être projetée sur un horizon de 5, 6 ou 10 ans. C’est ce qui permet aux dirigeants de se dire comment maintenir leur société en vie et produire de la valeur dans ce laps de temps. Il y a des dirigeants qui disent que l’entreprise gagne un peu d’argent année après année, et ils sont bons dans ce domaine. Mais encore une fois, c’est une idée fausse parce que la concurrence est là, probablement déjà au travail.

Et le jour du retournement, il est parfois trop tard pour ceux qui n’ont pas entamé leur transformation numérique de manière très concrète et opérationnelle. Et si ce n’est des concurrents directs, les ruptures proviendront de start-ups nées avec le numérique, qui connaissent les processus liés au numérique, et qui ne seront pas privées de la sculpture de croupiers aux entreprises existantes qui auront refusé de évoluer et s’adapter. Comme nous l’avons vu avec les banques en ligne.

De nouvelles banques, comme la N26, sont arrivées en proposant des solutions beaucoup plus proches des attentes des clients. On retrouve ici l’aspect orienté client, qui est très important en numérique. Aujourd’hui, beaucoup de gens ne comptaient que sur les banques en ligne, je pense aux jeunes, ou ceux qui avaient des comptes dans des banques standard ont ouvert un deuxième compte dans ces néo-banques.

Cependant, la transition vers le numérique coûte très cher, parfois trop, pour des PME modestes.

Pour une PME, la rénovation de son outil productif compte, en termes de digital. Si je mets de côté les équipes commerciales marketing, l’outil de production informatique s’articulera autour d’un ERP (Enterprise Resource Planning) ou d’un CRM (Customer Relationship Management system). Gérez donc la relation client, gérez l’ERP qui permet de connaître les stocks, la production, les achats de matières premières, les ventes, etc. C’est quelque chose qui peut être fait avec des budgets très raisonnables.

De plus, une fois que les équipes informatiques ont mis en place ces outils, en concertation avec les équipes commerciales et marketing, cela peut bien entendu augmenter l’efficacité et les résultats de l’entreprise. L’outil CRM permet par exemple d’avoir un accès direct à un dossier client sur rendez-vous, d’accéder aux derniers échanges avec le client et de répondre très précisément à ses attentes, … Voilà donc toute cette productivité supplémentaire à prendre en compte.

Quant aux PME, je pense que c’est le genre de projet sur lequel travailler. Les coûts de formation sont moindres car cela implique de former 5, 10 ou 15 personnes aux nouveaux outils et nouveaux processus et un responsable de PME verra rapidement le ROI.

Comment voyez-vous le Covid et ses conséquences en tant que responsable informatique?

La première chose que nous nous disons, c’est qu’il est incroyable que l’économie soit au point mort à cause de cette crise sanitaire. Je pense que personne, même dans ses cauchemars les plus sombres, ne pouvait imaginer qu’une telle situation aurait pu se produire. Et je pense que nous ne nous en sommes pas encore remis et cela prendra du temps. D’un autre côté, nous pouvons immédiatement apprendre quelques leçons.

Nous n’étions pas prêts. Nous n’étions pas prêts à continuer de travailler à distance. Les chefs d’entreprise n’avaient pas compris que leurs équipes ne pouvaient pas venir au bureau du jour au lendemain. L’outil productif, l’entreprise, a donc cessé de fonctionner. Et il a cessé de fonctionner pendant plusieurs semaines car les connexions externes n’étaient pas possibles. Et si nous le pouvions, nous n’aurions pas accès aux ressources simplement parce que les systèmes n’étaient pas assez gros.

On ne s’attendait pas à un tel afflux d’employés externes qui se connecteraient au système d’information d’entreprise. C’est finalement quelque chose qui peut être facilement «réparé». La deuxième chose que nous n’avions pas prévue, c’est qu’il existe ce qu’on appelle un plan de continuité des activités pour les grandes entreprises. Ce sont des processus qui devraient être connus de toute personne qui explique comment travailler si le site n’est plus accessible pour X raisons. Il existe des documents à ce sujet.

Encore une fois, nous reviendrons sur les procédures écrites mais qui n’ont pas été testées et ne peuvent pas être activées. Les plans de continuité des opérations n’étaient pas prêts. Un plan de continuité des activités est testé régulièrement pour voir si les processus sont fonctionnels et si tout le monde dans l’entreprise sait comment les activer.

Une troisième leçon à tirer de la crise de Covid est que lorsque nous regardons les grandes entreprises, il y a en effet un vrai sujet sur les nouvelles façons de travailler. Travailler à distance, téléphoner et se réunir à distance, ce n’est pas courant, c’est difficile si vous n’y êtes pas habitué. Et nous n’étions pas préparés. Être indépendant de notre travail respectif, apprendre à travailler à la maison, se discipliner … C’est tout un travail.

Il s’agit également d’outils puissants et d’outils sûrs. Quels outils pour la vidéo si vous étiez dix dans la même salle de réunion? Un problème qui préoccupe moins les petites entreprises car les réunions se tiennent généralement pour trois ou quatre personnes.

En fin de compte, il existe des outils que vous pouvez utiliser au quotidien, comme Skype, même s’il ne s’agit pas de Skype Entreprise. Mais qu’en est-il d’une grande entreprise répartie en Europe, en Asie et aux États-Unis? Nous avons des solutions coûteuses. Ou des solutions beaucoup moins chères mais pas très sécurisées, comme nous l’avons vu récemment avec les révélations de vulnérabilités majeures dans le logiciel Zoom.

Lorsque nous parlons de télétravail, ce n’est pas seulement une question de travail à domicile au bureau, c’est beaucoup plus complexe, n’est-ce pas?

C’est en fait une façon de travailler différente et nous n’y sommes pas habitués. Les employés sont normalement priés d’être au bureau à ce moment-là. Mais nous sommes toujours convaincus que le travail restera au bureau. Et nous ne devrions plus travailler à la maison. Je vous rappelle qu’il y avait une loi sur le droit de se déconnecter. Un droit qui est aussi très sain. https://fr.wikipedia.org/wiki/Droit_%C3%A0_la_d%C3%A9connexion

Avec le confinement, tout le système a tremblé et nous avons tous ramené le travail à la maison. Et c’est un vrai sujet. Le travail s’invite dans notre quotidien. Il y a les enfants qui doivent s’occuper d’autres choses très triviales, faire du shopping, nettoyer, laver. Tant de choses que beaucoup d’entre nous n’avaient pas prévues ou étaient incapables de faire. Cela nous ramène à un autre débat, qui pourrait être intéressant, sur les rôles et la division du travail entre les femmes et les hommes à la maison. Mais oui, nous n’étions pas prêts. Et c’est très compliqué à gérer.

Nous avons vu que, par rapport à la continuité pédagogique, de nombreux enseignants préfèrent les plateformes privées, telles que Zoom of Discord, aux plateformes d’éducation nationale, pour travailler avec leurs élèves. Ignorez les problèmes de sécurité et de confidentialité.

Nous avons cédé la place, en France en particulier et en Europe en général, à des géants, majoritairement américains, GAFA ou très grandes start-up, qui mettent en œuvre des solutions performantes car répondant à un besoin. Zoom ça marche. Mais si vous creusez un peu, Zoom n’est pas sûr! Ce qui est un vrai problème dans un environnement professionnel. Il s’agit simplement d’accéder aux systèmes d’information (SI) des entreprises concernées. Informations de grande valeur pour la compétition. Nous voyons ici les vulnérabilités de cybersécurité auxquelles IS est exposé.

De même, si je travaille, que je travaille avec mon PC et que je me connecte au réseau de l’entreprise: cela peut être une faille de sécurité! Il est facile d’imaginer qu’un virus sur mon PC pourrait infecter le système d’information de mon entreprise lorsque je me connecte. Les conséquences peuvent être catastrophiques. Système d’information bloqué, fichiers supprimés ou endommagés par des données fausses ou erronées par un pirate malveillant.

C’est tout le problème que BYOD (Bring Your Own Device) introduit et qui devient encore plus important ici. La question est de savoir comment permettre aux employés de se connecter à leurs outils tout en garantissant le niveau de sécurité requis afin qu’aucun problème de ce type n’existe. VPN (Virtual Private Network) est une solution. À condition de choisir le bon …

Jusque-là, nous avons discuté de l’expertise dans le domaine de la gestion d’entreprise et plutôt des systèmes d’information occidentaux. Avez-vous déjà travaillé ou examiné de plus près ce qui se passe en Afrique?

Oui, j’ai regardé. Parce que je suis d’origine sénégalaise, et parce qu’en dehors du Sénégal je m’intéresse à tout ce qui se passe sur le continent pour comprendre quels sont en tout cas les problèmes du point de vue de l’informatique. D’autant plus que l’Afrique est un continent où une croissance à deux chiffres est prévue dans les prochaines années. L’informatique jouera sans aucun doute un rôle majeur dans cette croissance.

D’après ce que j’ai vu, les enjeux sont doubles. Il s’agit d’une part de l’inclusion des populations locales dans le domaine numérique. Le premier est l’accès à Internet. Ensuite, immédiatement après, il y a le problème du terminal mobile qui fournit l’accès à Internet. Tous les pays ne sont pas égaux sur ce point. La montée en puissance de l’argent mobile, avec des entreprises au Kenya comme M-pesa ou les services qu’Orange propose en Afrique avec Orange Money, montre que l’outil préféré sur le continent reste le téléphone mobile.

Nous n’avons pas beaucoup de services bancaires sur ce continent et pourtant il existe des solutions pour économiser votre argent. Ce problème existe déjà, avec toutes ses conséquences.

Le deuxième défi est de vous demander ce dont vous avez besoin dans le domaine des TI pour obtenir le maximum d’avantages et d’avantages pour le continent. Je pense que cela passe par plusieurs choses. Nous devons déjà écouter ceux qui sont plus proches du terrain. Il existe de nombreux think tanks africains qui ont abordé cette question depuis longtemps, et certains travaux sont très intéressants pour nous guider dans les défis de cette transformation numérique en Afrique.

N’est-ce pas aussi une prise de conscience nécessaire que les États doivent soutenir cette transformation numérique?

J’ai vu des feuilles de route sur des sites gouvernementaux dans plusieurs pays africains. Mais une chose manque souvent à ces feuilles de route: le niveau opérationnel, qui peut être lié à ce qui est défini au niveau gouvernemental en termes de plan d’action pour les 5 ou 10 prochaines années et comment il est mis en œuvre. en action pour qu’elle soit active et utile à la population. Au moins, je l’ai vu.

En Afrique francophone, les managers font souvent confiance, parfois à l’aveugle, à des consultants extra-continentaux qui ont tendance à appliquer des méthodes qui fonctionnent à domicile, mais pas nécessairement en Afrique. Tous les modèles sont-ils transférables? Pour qu’un plan fonctionne, vous devez connaître la réalité sur le terrain. On revient toujours à cette phase qui est une phase nécessaire: c’est la phase de l’audit. Définissez un plan qui, si vous ne savez pas à qui il va parler, à qui il va s’appliquer et comment, c’est tout simplement inutile. C’est une perte de temps et d’argent.

À partir de l’audit, nous pouvons relier le niveau stratégique au niveau opérationnel. C’est là que nous parvenons à articuler un chemin pour que ce qui est défini ci-dessus puisse descendre et s’éloigner. Et certains consultants ou agences étrangères sautent parfois cette étape et ne vont pas vraiment à l’école africaine pour comprendre le contexte, comprendre l’environnement dans lequel vivent les Africains.

Pour cela, je pense que nous devrions pouvoir compter sur des personnes bien informées. Encore une fois, il existe quelques groupes de réflexion africains qui se penchent sur ces questions et devraient recevoir plus de poids dans ces considérations car ils sont plus proches de la réalité de leur pays. Il faut les écouter davantage car ce sont de vrais agents de changement. Un maillon essentiel.

Vous avez des projets personnels sur le continent?

Oui, je prépare actuellement un important projet de santé dont il serait trop tôt pour discuter aujourd’hui. Comme beaucoup d’Africains de la diaspora, je me suis demandé comment je pouvais avoir un réel impact sur l’Afrique à mon niveau. J’y ai pensé, je me suis plongé dans la question et je me suis dit que la santé était toujours l’un des problèmes les plus importants.

Nous le voyons grâce au Covid qui a calmé la planète: la santé est le fondement du développement. Mais quand on parle de santé en Afrique, elle tombe souvent sous le prisme, parfois caricatural ou du moins concentré, de l’aide humanitaire. Pour ma part, je veux travailler dans un paradigme complètement différent, dans une vision différente du développement couplée à une Afrique plus contemporaine et moderne. Et cette année, je compte faire de l’ambition et de l’exigence ma pierre angulaire.

Mamoudou Traoré, PMP, CRISC

Consultant et gestionnaire de transition en transformation numérique.

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